Im beruflichen Alltag werde ich häufig den Eindruck nicht ganz los, dass sich die HR-Landschaft in Bezug auf ihre Organisation in einer etwas orientierungslosen „Nach-Ulrich“ Findungsphase befindet. Die neuen zeitgemässen und weitflächig postulierten Strukturen wurden sorgfältig implementiert, doch irgendwie scheint immer noch der sprichwörtliche Wurm drin zu stecken. Der eigentliche Nutzen und Mehrwert der längst durchgeführten Reorganisation ist nicht spürbar und wird zunehmend in Frage gestellt. Hand aufs Herz, liegt es wirklich an der Struktur?
Ein HR-Management führt als Teil des General Managements eine mächtige und hochspezialisierte HR-Organisation. Hochqualifizierte HR Business Partner unterstützen die Manager in der Bewältigung von deren Management-Herausforderungen, seien diese von strategischer Bedeutung oder eher kurzfristiger operativer Relevanz. Die HR Competence Center sind ebenfalls etabliert und in den verschiedensten Expertengruppen werden akribisch modernste Themen des zeitgemässen Human Capital Management (weiter-)entwickelt und gebrauchsfertig und verständlich für die HR Business Partner konfektioniert. Etwas abseits und in einer eher entlegenen Stelle produziert das brandneue und tüchtige HR Shared Services Center sogenanntes transaktionelles HR und kämpft heldenhaft gegen das Ertrinken in den hohen Wellenkämmen der täglichen Belegflut.
Vergleicht man diese Organisation mit einem lebenden Organismus, drängt sich häufig die Feststellung auf, dass es sich um hervorragend ausgeprägte und überaus leistungsfähige Einzelorgane handelt, welche einzeln ihre anspruchsvollen Aufgaben mit hoher Kompetenz und überdurchschnittlicher Leistungsmotivation erledigen – doch scheint in der Gesamtbetrachtung trotzdem irgendetwas zu fehlen, um einen lebende Organismus oder in diesem Fall, eine funktionierende und interagierende Organisation zu bilden.
Bei näherem Hinschauen und unter Weiterverwendung der oben dargestellten Metapher stellt sich rasch heraus, dass der eigentliche Blutkreislauf fehlt. Gewiss sind in den Organigrammen „solid-“ und „dotted lines“ dargestellt um die Unterstellungsverhältnisse zu regeln, Pfeile definieren die Richtung und die Beziehung zwischen den einzelnen Funktionen, doch fehlen trotzdem häufig zwei zentrale Elemente: Nämlich der funktionierende Prozess und der Informationsfluss. Selten wurde nachhaltig geregelt, wie, wann, wo und in welcher Form die Information in das System eindringt, durch dieses geleitet wird, welche Verrichtungen ausgelöst werden und zu guter Letzt, wo dieses entsorgt oder archiviert wird. Hier ist selbstverständlich auch die Umkehrbetrachtung zulässig: Welche Verrichtungen wie, wann, wo und in welcher Reihenfolge getätigt werden und welche Dokumente und andere Hilfsmittel involviert werden.
Genau diese Prozesse oder diese sog. Workflows existieren oft nur in deren Rumpfform. Sie wurden bloss angedacht und/oder haben sich selbständig gebildet, um ein rudimentäres Funktionieren zu gewährleisten. Systemwechsel, Medienbrüche und/oder ein grosser Anteil „Handarbeit“ sind häufig Bestandteile der Zusammenarbeit zwischen den neugeschaffenen Funktionen. Könnte es nicht sein, dass in diesem Bereich der eingangs erwähnte „Wurm“ steckt?
Was bringt schon ein hervorragend funktionierendes Herz, wenn das Blut und die notwendigen Gefässe fehlen? Wie soll ein Gehirn steuern und regeln, wenn dieses nicht mit Blut, Nährstoffen und Sauerstoff alimentiert wird? Genau diese Fragen lassen sich auch in eine HR-Organisation übertragen.
Ich denke, dass zum jetzigen Zeitpunkt das Hauptaugenmerk auf die Verbindung der verrichtenden Funktionen gesetzt werden muss. Wäre es nicht jetzt an der Zeit, der neuen Organisation den notwendigen Kreislauf „einzubauen“, bzw. diesen so zu optimieren, dass die Gesamtorganisation effizient und effektiv die ursprünglich geplante Produktivität erreicht?
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